domingo, 25 de junio de 2017

Ataques rápidos finales ACB. Comparativa con NBA

En el anterior artículo definimos lo que era y no era un ataque rápido. Ahora vamos a contestar a las mismas preguntas, pero viendo el primer cuarto del último partido de la final ACB de esta temporada 16-17.

Si tuvieramos que poner una cantidad de tiempo, ¿Serían aquellos ataques realizados hasta 14?

Calculado sobre una vez que pasa el balón de media pista, el tiempo medio en atacar en los 5 ataques considerados rápidos (por encima de 14 segundos) es de 6 segundos, con un mínimo de 5 segundos y un máximo de 8. 

La primera gran diferencia es el número de ataques rápidos. En comparación, podríamos decir que en la ACB no se ataca rápido (aunque con tan poco números de minutos vistos no es una conclusión general, se deberían ver más partidos). 

¿Quien las genera? ¿se trata de roles?

En Valencia no he visto suficientes ataques como para contestar a la pregunta. En el Madrid, genera Sergio Llull exclusivamente. 

¿Cómo se generan? ¿A partir del balón o en el lado contrario al balón? 

La mayoría de ellas provienen de acciones directas del balón (1c1 o bloqueos directos) y no de espacios o acciones sin balón (ocupación espacios sin balón o bloqueos indirectos). Igual que en la NBA. 

¿Qué protagonismo tiene el pase y el bote?

Pues la gran mayoría de los ataque rápidos tienen o cero o un pase como máximo. Esta idea está relacionada con el punto anterior. La mayoría de las acciones son generadas por el balón, lo que le da al bote un elevado protagonismo. 
Igual que en la NBA. 

¿Cuál es el espacio que ocupan los jugadores sin balón?

Por regla general, sólo suele haber uno-dos jugadores. Aquí en la ACB parece que se agrupan más los jugadores. 

¿Qué impacto tienen los entrenadores en estas situaciones? A nivel estratégico o táctico.

Pues igual que en la NBA, si quieres que se juegue así o no. 

Creo que la determinación de los roles es un punto a tener en cuenta por parte de los entrenadores. Entra a jugar la gestión de "egos". Cómo y a quién se le permiten ataques rápidos y cómo los organizas, y creo que aquí no estamos muy preparados para este punto. 

¿Son los fundamentos individuales (técnica y táctica individual) de los jugadores los que hacen posibles los ataques rápidos?¿todos los jugadores pueden atacar rápido?

Pues a diferencia de la NBA, casi todos los ataques rápidos vienen de acciones del bloqueo directo, no hay casi protagonismo del 1c1 o acciones sin balón. Cierto es que se necesita de fundamentos individuales para la lectura del directo. 


Podríamos decir, como primera idea, que en la ACB no se juegan ataques rápidos, aunque seguiré viendo partidos de la final, para ver si me retracto o confirmo las sospechas. 

A continuación os dejo un vídeo con los ataques rápidos del primer cuarto del último partido de las finales de la ACB.




Ataques rápidos en las finales de la NBA.

¿Qué considero que no es un ataque rápido?
  • No es un contraataque. 
  • No está relacionado con una situación estratégica de meter canasta en muy pocos segundos. 
  • No es el concepto tradicional de "transición" o "jugar llegando" que enlaza el contraataque con el juego posicional de 5c5. 
¿Qué considero que es un ataque rápido?

Un ataque que se produce en pocos segundos en situación de 5c5 en la fase inicial del ataque. 

¿Atacar rápido es aprovechar que la defensa está no organizada?

No. En los ataques observados, la gran mayoría de las veces, la defensa tiene bien asignada a su par. 

Si tuvieramos que poner una cantidad de tiempo, ¿Serían aquellos ataques realizados hasta 14?

Calculado sobre una vez que pasa el balón de media pista, el tiempo medio en atacar en los 17 ataques considerados rápidos (por encima de 14 segundos) es de 5 segundos, con un mínimo de 2 segundos y un máximo de 8. 3 dos veces, 4 dos veces, 8 dos veces, una 7, 6 dos veces y 5 seis veces. 

¿Quien las genera? ¿se trata de roles?

En GSW, Durant o Curry. EN CLV Lebron o Irving. Es decir, no es cualquier jugador quien inicia un ataque rápido. Es decir, si, se trata de roles. Habitualmente, no cualquiera inicia un ataque rápido. 

¿Cómo se generan? ¿A partir del balón o en el lado contrario al balón? 

La mayoría de ellas provienen de acciones directas del balón (1c1 o bloqueos directos) y no de espacios o acciones sin balón (ocupación espacios sin balón o bloqueos indirectos). 

¿Qué protagonismo tiene el pase y el bote?

Pues la gran mayoría de los ataque rápidos tienen o cero o un pase como máximo. Esta idea está relacionada con el punto anterior. La mayoría de las acciones son generadas por el balón, lo que le da al bote un elevado protagonismo. 

¿Cuál es el espacio que ocupan los jugadores sin balón?

Por regla general, sólo suele haber un jugador dentro del perímetro de tiro de tres puntos, máximo dos (cuando suele haber indirectos por parte de GSW, que los genera en el lado contrario del balón y dentro del perímetro). 

¿Qué impacto tienen los entrenadores en estas situaciones? A nivel estratégico o táctico.

Pues los entrenadores, y es una opinión, son los que permiten que el juego sea más rápido o no. Si es más rápido, habrá más fallos. Así que entra la capacidad de gestión del fallo del entrenador y cómo lo transmita a los jugadores. 

La clave aquí es que juegan rápido y cometen pocos fallos. Creo que la determinación de los roles es un punto a tener en cuenta por parte de los entrenadores. Entra a jugar la gestión de "egos". Cómo y a quién se le permiten ataques rápidos y cómo los organizas. 

¿Son los fundamentos individuales (técnica y táctica individual) de los jugadores los que hacen posibles los ataques rápidos?¿todos los jugadores pueden atacar rápido?

Para mi, sin dudarlo, esta es una de las claves. Los fundamentos individuales de los jugadores y su capacidad para generar juego. Evidentemente estamos hablando de cuatro jugadores excelsos, Lebron, Curry, Durant e Irving. Recordad que cuando hablo de fundamentos individuales, hablo de técnica y táctica (toma de decisiones). 

¿Tienen los demás menos fundamentos? Jugadores del tipo Love, Smith, Green o K. Thompson, ¿no son lo suficientemente buenos como para generar ellos en ataques rápidos?  Pues creo que si, aunque considero que se trata de establecer orden dentro del desorden de los ataques rápidos. Unos son generadores y los otros "esperadores" activos. Si el generador decide que él no finaliza, ellos deben estar preparados en los espacios adecuados para generar líneas de pase al balón para finalizar. 

A raíz de estas consideraciones y conclusiones, como entrenador de cantera, me haría las siguientes preguntas: 
  • ¿Jugaría ataques rápidos en mis equipos?
  • ¿Con todos mis jugadores? 
  • ¿Es beneficioso para el desarrollo de mis jugadores?
  • ¿Están preparados los jugadores para ejecutar ataques rápidos? ¿en qué categoría?
A continuación os dejo un vídeo con los ataques rápidos del primer cuarto del primer partido de las finales de la NBA. Seguiremos investigando para ver si estas conclusiones son validas y se repiten a lo largo de los demás partidos. 

Prestigio y reputación. Lo que puedes controlar.

Tras un intercambio en Twitter hablando sobre el reconocimiento, la aprobación, la reputación, el prestigio o la marca personal, quería aclarar mis ideas sobre todos estos términos con aquello que está bajo mi control.

El hilo que me ha traído hasta aquí son estos mensajes:



Mi comentario está orientado a la preocupación por aquellos aspectos que no están bajo nuestro control y los que si lo están. 

Sobre el mensaje original de Imanol Ibarrondo que hablaba sobre reconocimiento y aprobación, introduje al prestigio y a la reputación. Posteriormente, se incluyó un concepto más, el de "marca personal". 

No conozco muy bien este último concepto, pero si quería indagar en los anteriores, por lo que acudí a la Real Academia de la Lengua, donde se definen  de la siguiente manera: 

Prestigio: Pública estima de alguien, fruto de su mérito. 

Reputación: Opinión o consideración en que se tiene a alguien. 

Aprobación: Declarar hábil y competente a alguien.

Reconocimiento: Admitir o aceptar que alguien tiene determinada cualidad o condición.

En todos los casos son acciones del otro sobre ti. Puedes tener mucho o poco prestigio, tu reputación puede ser buena o mala, pero en ningún caso que alguien te declare competente o acepte que tienes una determinada cualidad depende de ti. 

Lo que depende de ti son tus actos y palabras, tu comportamiento y actitud. La consecuencia de ellas será una reputación, prestigio, aprobación o reconocimiento. Además debes tener en cuenta el entorno que te rodea, los interlocutores y si sus varas de medir (principios, valores) están en consonancia o no con las tuyas. Probablemente si eres una persona caritativa no tengas muy buena reputación entre maleantes. 

En relación con el concepto "marca personal", una vez leído el artículo que os adjunto, considero que es diferente a los cuatro anteriormente descritos y que está muy bien explicado en el artículo de Alfonso Alcántara que podéis leer en el siguiente enlace: 

http://yoriento.com/2015/06/guia-marca-personal-reputacion-online.html/

El resultado de un partido, al igual que el prestigio o la reputación, no están bajo tu control. Son tus hechos y palabras lo que puedes controlar. A partir de ellos podrás influir en otras personas. 



miércoles, 21 de junio de 2017

Intereses y personas. Por qué fracasa un proyecto. Toma 2.

Segunda parte de reflexiones para analizar el fracaso de establecer un proyecto deportivo en un club de baloncesto desde la posición de coordinador o director técnico. 

Un proyecto se ejecuta con la intención de cumplir una misión, de alcanzar objetivos. Nuestra misión se sustentaba sobre unos principios, se alimentaba de ideas, se desglosaba por actividades y se concretaba en tareas, teniendo en cuenta los recursos disponibles. 

La misión era clara: "formar personas a través del baloncesto y ser competitivos a través de la formación del entrenador".

Pero por encima de cualquier metodología de gestión de proyectos, un proyecto se trata de PERSONAS. Es el elemento clave. Personas que piensan, reflexionan, se comunican, ejecutan, etc. 

Como coordinador tenía dos tipos de personas a  mi alrededor, los miembros de la junta directiva (con director deportivo incluido) y los entrenadores. 
Lo primero que hicimos fue compartir el proyecto con los entrenadores y la junta directiva. Los proyectos no creo que se impongan, sino que todos los que participan en él tienen que  creer, hacerlo suyo. Se explicó y aprobó en Junta Directiva.  Y es a partir de ahí cuando empieza el verdadero trabajo de establecer, desarrollar e implantar el proyecto. 

Como explicaba arriba el proyecto se podría descomponer en las siguientes capas, niveles o escalones:

- Misión/objetivos.
- Principios.
- Ideas.
- Actividades.
- Tareas. 

Todos los escalones deben estar alineados unos con otros y ser coherentes entre ellos. Cualquier actuación tiene que estar alineada con la capa superior o inferior. Ejemplo: si el objetivo es formar personas, no puedes tener un principio que diga "en los partidos de minibasket solo jugarán el mínimo número imprescindible". 

La primera lección aprendida es que los proyectos no avanzan por igual según quien lo ejecute. A través de la conversación tienes que ser capaz de percibir en qué escalón de ejecución se encuentra tu interlocutor. Si con un entrenador estás conversando sobre tareas concretas y la conversación genera excesiva discusión, u observas que lo que hace no coincide con lo que dice, debes subir un nivel hasta encontrar el espacio en el que coincidís, y a partir de él, consolidar ideas y actuaciones que permitan avanzar. Si se discrepa en las actividades, subir a las ideas o principios, afianzarlos y volver a discutir sobre las actividades.

No es necesario que todos los que trabajan en el proyecto estén en el mismo punto, sino que cuando se avance el nivel anterior esté asentado. 
Debes conversar con cada uno hasta que cada escalón esté consolidado. Te darás cuenta no solo por las palabras sino, fundamentalmente, por sus acciones concretas. De nada sirven las palabras si los hechos caminan hacia un rumbo distinto. Segunda lección aprendida

No creo que nadie vaya en contra del objetivo de utilizar el entorno del deporte para mejorar a todas las jugadoras del equipo y apoyarlas en su desarrollo. Pero suele haber personas en la organización que sus intereses personales caminan en dirección contraria al proyecto en alguno de sus niveles. Tercera lección aprendida. Tienes que saber a quién le sucede esto, en qué capa del proyecto sucede y cuánto incide en el desarrollo del programa. Y para mi éste fue otro motivo por el que fracaso el proyecto, probablemente, el fundamental.

Para gestionar un proyecto no tienes por qué acompañarte de personas que piensen como tú, pero si tienen que compartir los mismos objetivos e intereses. 

Los intereses personales suelen ir relacionados con la preocupación por el prestigio propio - egos mal entendidos - (gané esta liga, ascendí a este equipo, conseguí tal trofeo, etc.), el poder (tengo personas a mi disposición, mando mucho, etc.) o el dinero. Cierto es que también te encuentras personas honestas que centran su atención en mejorar su organización en las áreas que les corresponden, con independencia de los réditos personales a alcanzar, buscando estar alineados con la misión.

Pero para mi pesar, me encuentro demasiadas personas desorientadas por  sus intereses personales. 

Dice Stephen R. Covey en su libro "El liderazgo centrado en Principios":

"No hay negociaciones o conversaciones, por más numerosas o prolongadas que sean, que puedan resolver los problemas que originan la deshonestidad, la mentira, la falta de responsabilidad de las partes implicadas, o el que éstas solo sirvan a sus propios intereses".

Habitualmente, lo que me he encontrado es el interés personal asociado a ganar o por tener los equipos en las categorías más altas. 

No estoy ni a favor ni en contra de esta idea de que el objetivo es ganar. Sencillamente, no la concibo dentro del eslogan "formar personas a través del deporte".

Para nosotros, ganar partidos y tener los equipos en las competiciones más altas posibles es una consecuencia, no un fin. La realidad es que cuando se pone la victoria por encima de la formación de la persona, todas tus actuaciones en cualquier escalón o  nivel del proyecto irán orientadas a la victoria  y comenzará la ambigüedad, la hipocresía y la inconsistencia, siempre que tu misión sea la de "formar personas a través del baloncesto".

Hay entrenadores que la competición y la victoria les genera excesivo desasosiego. O directivos que buscan victorias cuanto antes. Se centran en los resultados por encima del proceso. Personas que asocian el éxito exclusivamente al resultado. Aquellos a los que la victoria les ciega no son capaces de percibir el éxito en otras versiones.  

De lo que estoy rotundamente en contra es de la incoherencia. Si dices, hazlo. Si dices que formas personas a través del deporte, hazlo, demuéstralo. Y si lo que haces es trabajar para ganar partidos como primer objetivo, di lo que haces.

Os dejo una muy interesante entrevista de Pedro Martinez, que acaba de dejar el club con el que se ha proclamado campeón de la Liga de Baloncesto Española, la ACB, donde entre otras cosas dice que: "Si no estás en la misma onda, es mejor no continuar". Ejemplo de coherencia. 




miércoles, 14 de junio de 2017

Talento versus tiempo. El fracaso de un proyecto.

He estado durante dos años como coordinador de la cantera de un club de baloncesto junto con dos entrenadores que han colaborado conmigo.

Algunas ideas del proyecto las hemos plasmado en esta bitácora a través de diferentes artículos.

El proyecto ha fracasado. Renuncié a mi cargo. Y me gusta hablar de lo que no ha salido bien y quería compartirlo. 

La piedra angular del proyecto, la clave, la esencia, la insignia del proyecto ha sido el TALENTO. Pero el talento de TODOS los jugadores. La firme creencia de que cada uno de los jugadores/jugadoras de cada equipo tenía uno o varios talentos.

Y tras un periodo de análisis y reflexión uno de los motivos del fracaso del proyecto ha sido el TIEMPO. Hay otros, pero hoy me gustaría detenerme en este. 

El tiempo se ha opuesto al desarrollo y evolución del proyecto. Diría que fue  la gestión del tiempo, en cómo enfocábamos los coordinadores el tiempo y cómo lo enfocaba la dirección del club. 

Talento y tiempo. Tiempo en partido. 

La manifestación tangible de la creencia del talento de tus jugadores es el tiempo que permanecen en la pista durante los partidos. No solo  tiempo para los  de más impacto en el resultado y un rato para los de menos impacto. Si crees en el talento de todos, tienes que darles tiempo en el partido para que  todos experimenten y desarrollen su talento.

Supongamos que tu jugador "Juan", que no es de los más impacto en pista,  tiene un talento máximo de 4 (sobre una escala de 0-10). Nuestra idea fue trabajar para que alcanzara el 4, su techo (e incluso más, porque no...). Y para conseguirlo, "Juan" necesitaba tiempo en pista. Pero este tiempo puede significar que "Juan" pierda balones (y por cada pérdida de balón, no metes canasta y te la pueden meter, diferencial de cuatro puntos en contra). 

Si prima la victoria sobre el desarrollo del talento, "Juan" será de los jugadores "menos habituales", pues su impacto en pista es negativo y afecta a mis posibilidades de ganar. NO HAY TIEMPO PARA "JUAN".

Talento y tiempo. Tiempo de ganar. 

Si tu primer objetivo y principal interés es mantener una categoría o ganar una competición, o "competir más" en esta temporada, y quieres ganar este sábado y los resultados te urgen porque lo quieres ya, entonces, no hay paciencia en el tiempo para el desarrollo del talento de "Juan". Por lo tanto, aquellos que tienen por naturaleza, más impacto en el resultado serán los que acaparen los minutos. Como queremos competir ya, NO HAY TIEMPO PARA "JUAN".

Los intereses y objetivos de los coordinadores estaban puestos en cada uno de los doce jugadores/jugadoras de cada equipo. En desarrollar todo lo mejor que pudiera llegar a ser cada uno, y a través de su mejora, ser más competitivos. 

El tiempo nos lo impidió.

Por cierto, os dejo en una imagen algunas de las ideas de cómo se trató de desarrollar el talento de "Juan":